自10.11讨论会后，我们对有关集团社团经济的「计算机管理模式」，作了再次探讨。现报告如下：
电脑参与企业管理已成为企业现代化管理的标志之一，而建立电脑管理网络本身又是一个复杂的系统工程。
管理对象有纵、横两个方面。横向可涉及财务、人事、物资设备、生产、营销等领域，其中又可分为文字、数字、图表、语音等类；纵向则包括集团总公司、行业集团、基层企业等几级机构。用示意图可表示为：
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举例来说，某天某基层企业办理一份某产品的供货合同，由此出现了一系列信息活动：
营销人员需要处理有关的合同信息；
仓库人员需要处理有关的库存信息；
财务人员需要处理有关的帐务信息……
这些信息，既可由有关人员当场录入计算机(即现场采集原始数据)，也可事后交某一专人“打入”计算机。
这些信息在进入电脑网后，有多种用途，例如进行财务分析、市场分析、生产调度、盘库，等等。这些信息在录入后，到有关管理部门获取这些信息的时间间隔，反映出电脑管理的深度和计算机网络结构。例如当集团领导或某级管理部门需要掌握「库存品资金占用」的实际情况时，能否及时、确切地查到该笔业务？
有资料说，日本的一些企业，早在七十年代，为了最本限度降低「库存资金占用率」， 当天下午需要的外购材料，其中一部分直到上午才安排进货。这除了综合反映了外部市场供应能力外，还反映了企业内部管理水准。
受市场条件约束，目前国内还做不到这一层。但从「企业养生、练内功」考虑，应该可以以此作为内部管理目标。
另外，各管理部门的办公场所(包括数据采集点)可能分散在几个地方，使用时犹如集中在同一台计算机上(即“数据共享”或“资源共享”)。
计算机管理，对具体项目的管理，需要明确有关的数学模型和计算方法，例如财务管理的各类报表、凭证和记帐方法。对整个集团来说，则需要对“社团经济”的模式和“r企业养生法”有一个科学的认识。计算机管理，只是改变了管理形式、提高了管理水平，但是并不改变管理的原理和内容。
横店的“社团经济”，与其他经济体不同。横店集团的十几个行业集团、直属企业，一方面由于相互间行业跨度较大，有很大的自主权，可以各成系统；另一方面与总部的关系又不同于其他企业与政府(如财税、统计)机构的关系，横店集团是一个整体，即一个“复合型”经济实体。
现在的问题是如何把“社团经济”的管理模式应用于计算机管理。我们的认识是：
①—决策层
②—参谋层(总裁助手，对总裁负责、协调各层关系)
③—管理层(按职能设置、对口管理，可按需要增、减)
④—企业层(实现按管理职能对口汇总、考核)
目前，集团总部的各“办、中心”，应是“社团经济局”管理整个“社团经济”的职能部门，例如“财务管理中心”、“企业管理中心”等。如上所说，该“办、中心”理应掌握该项管理内容的全部信息，其中自然包括详细而具体的信息。对集团领导的查询，如果回答“不知道”、“基层没上报”等，则是严重失职。
问题转到：什么问题该上报？多长时间上报？以及用什么方式和途径上报？具体问题需要具体分析，当然也包括领导的管理需求。
仍然以“财务管理”为例。毫无疑问，每个企业都有自己的“经营秘密”；内外有别，集团下属企业对“社团经济局”而言，不存在“外人”。因此，集团下属企业的“多种帐、特种帐”进不进计算机？不进，自然“财务管理中心”难以通过计算机来完成对该企业的“财务分析”和“财务监督”。进，担心“对外泄密”是多余的(完全可以采取技术措施加密)。进，完全是为了“社团经济”自身的管理需要(企业养生论：大脑能够、应该感觉到自身每一个部位的动作和需求)！
于是，是否可以由此得出这样的结论：凡是独立核算的下属企业，其全部帐目原则上必须都进入计算机，以便接受“财务管理中心”的监督；同时，对企业法人而言，仍能独立行使其职权。
如果这一结论成立，问题转入第二层：采用实时管理，还是报表汇总式管理？前者用专线联网，投资大；后者可用电话联网，较实用。
若采用报表汇总式管理，问题又转入第三层：汇总的间隔时间是：天？周？旬？还是月？
问题还有第四层：报表格式、软件等的确定(信息标准化工作)。我们主张“自上向下”建立标准，反对基层企业“自行其事”。
自然，这些不可能一蹴而就，需要一个实施和深化过程。
综上所述，集团总部的各“办、中心”基本集中在总公司大楼办公，且与“社团经济局”的总裁楼相近，我们考虑在这一区域内采用专线联网；各行业集团按需要组建局域网；总部与行业集团间则采用电话线联网，即按一定时间间隔汇总一次各有关数据。
由于技术的发展，随着人们对办公环境的现代化要求越越高，出现了“智能大楼”。“智能大楼”综合考虑照明、电梯、空调、电视、电话、传真、监控、计算机等办公设备，实现统一控制和管理。联系横店集团的实际情况，受二方面因素影响：首先，除了监控和计算机是新增的，其他均是现成的，且独立成系统并能正常运转。其次，管理部门不同，考虑重点也不同。因此，目前以做些“添补”为妥，而与“智能大楼”还有距离。
这里还涉及一个“信息处管理职能”问题。从“信息处理枢纽”考虑，是否可以确定为：
a．重点为企业管理信息的正常传送提供保证
b．只管技术、设备，不管具体业务如财务、人事等；即具体业务由相应的管理部门处理
c．按“总纲”和有关法规，对非规范化工作、管理方式提出整改意见，有利上机、联网
d．为保证网络正常运行(为各级领导服务)，对有关技术人员、项目、设备等实行对口管理
信息管理处的职能，如能获得正常、充分地发挥，则对巩固“社团经济”十分有益。
进一步考虑“监控缓一步”的提议，监控网对“硬件”的依赖较强，即一经布线、安装就能运行；而计算机管理不同，在布线、安装后，上机还有一个过程。以“财务管理中心”为例，首先，尽管计算机管理并不改变原有手工管理的原理和内容，但是毕竟换了工具，因此业务人员需要一个熟悉过程；同时，原有的管理数据按一定的标准“移植”到计算机中，也有一个过程；期间，原有的手工管理又不能中断，因此上机只能“穿插”进行，于是过程又得延长。其次，当“总部”的数据还未正常运转时，“行业集团”的“计算机数据”也难汇总。这样，原先的“计算机、监控布线一步到位”方案，就得改。即近期目标改为：
1．加快“财务管理中心”、“内部银行”上机进度(便于启动徐总办公用计算机、安排行业集团“财务联网”)
2．为各副总配置计算机(其中金总办公室需布线)
3．为各“办、中心”先配一台计算机，用于培训和数据准备(应考核进度)
4．档案馆、打字室、人事处与信息处之间，可先用电话线联网(但需明确内容、时间间隔等)
5．加快人事处上机步伐
6．对“企业管理中心”上机做准备
7．充实技术队伍
8．重申“95.08.13集团文件”的有关规定
上述提议均与总体管理模式有关。
(1)94.03.08总体方案(草案)
(2)96.05.26工作汇报
(3)95.08.13集团文件
